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并购中国企业逆势逐鹿的竞技场

发布时间:2019-10-20 03:11:04

并购:中国企业逆势逐鹿的竞技场

中化新讯 从西方声名显赫的跨国公司噩耗频传,到中国大型企业频频斩获海外;从千千万万家中小企业轮番倒地,到国内行业龙头身影若现,金融危机究竟给中国企业的海内外并购发展带来了怎样的机遇与挑战?并购潮起又给企业跨越式发展乃至整个国民经济的良性发展带来了怎样的利处?我们一直在关注。

2009年9月,中海石油炼化有限公司通过国有产权行政划转方式无偿受让潍坊市国资委持有的海化集团51%的股权,并实现对山东海化的间接收购。图为山东海化集团的股权交接仪式。(CFP 供图)

参与并购:危机中的契机 2008年6月以来,从美国蔓延开来的金融危机让我们感受到了突如其来的阵阵寒意:市场低迷、贸易萎缩、中小企业纷纷倒闭……然而与此同时,我国本土企业的海内外并购却异军突起、热潮再涌,一个个振奋人心的大型海外并购案更是频频见诸媒体:2008年9月,中海油田服务股份有限公司全盘收购挪威油服企业AWILCOOFFSHORE(AWO);2009年8月,中石化全股收购总部位于瑞士的阿达克斯石油公司;9月,中国石油成功收购新加坡石油有限公司;……海外捷报频传的同时,国内企业的并购之战也是烽火连天:2009年2月,中海石油宁波大榭石化有限公司成功收购浙江地炼企业舟山和邦化学有限公司;5月,湖北宜化收购内蒙古海吉氯碱化工股份有限公司破产重整资产;在全球企业受金融危机影响并购步伐放缓,并购交易额低位徘徊的情况下,中国的并购正一枝独秀。据全球最大的财经信息供应商汤姆森路透集团(Reuters)发表的报告称,截至2009年2月17日,在全球跨境并购规模同比下降35%的情况下,中国企业今年的海外并购总额同比增加40%,涉及金额达218亿元。“2008年金融危机以来中国企业的海内外并购已形成继上世纪80年代末、2004年两次并购高峰之后的第三次浪潮。”中国社会科学院世界经济与政治研究所世界华商研究中心副主任柯银斌认为,这次并购潮涉及行业更广、企业更多,将给中国经济带来更为广泛的影响。“此次金融危机对实体经济的影响仍在进一步扩大,并购不仅谈判筹码低,公司整合也相对容易,从这个意义来说金融风暴正为中国企业带来跨国并购的历史性机遇。”全国工商联专职副主席孙安民说。“并购最关键的问题是定价,在金融危机之前,被并购方企业对自身价值判断难免受到泡沫的影响。”帝斯曼中国战略并购总监何飞认为,金融危机是件坏事,但是从挤掉经济泡沫,回归价值定位角度来讲,又不失为一件好事。“中国企业参与国际并购重组,既有抓住金融危机使国外资产价格下降、西方政府和企业面临资金短缺压力、人民币升值等影响;也有政府对企业海外投资给予积极支持政策的影响。”北京市委常委、常务副市长吉林说。据了解,金融危机爆发以来,为鼓励企业参与国内外并购,国家相关部门动作频频:2008年底,国务院办公厅出台关于当前金融促进经济发展的若干意见,明确提出支持商业银行开展国内外企业并购贷款。不久后,中国银监会发布《商业银行并购贷款风险管理指引》,支持商业银行在风险可控的情况下发展并购贷款业务,并明确强调:“支持有实力的企业开展跨国并购,稳步扩大并购融资模式实施范围,支持优势企业兼并重组。”进入2009年,在商务部发布的境外投资管理办法中,境外投资审批权被进一步下放到地方政府。此外,商务部还陆续发布了20余个国家的国别投资报告,鼓励和引导国内企业进行海外投资。在相关政策的支持下,中国企业的并购尤其是海外并购突飞猛进。据吉林介绍,“2009年第一季度中国市场完成的12起跨国并购案例中,中国企业并购外国企业的案例有7起,占跨国并购总数的53.8%。”除金融危机、国家的鼓励政策之外,现阶段出现并购热还与企业和国家的经济发展状况有关系。柯银斌分析道,“中国企业历经近30年的发展,本身也具有了一定的规模和能力,下一步发展就要更多地采取并购的方式。另外,随着我国逐渐步入计划经济向市场经济转型的中后期,产品供大于求的状况日渐凸显,并购不增加竞争者而且还减少竞争者,将成为企业自我发展壮大的首选方式。”

2009年8月,中国石油化工集团公司成功收购总部位于瑞士的阿达克斯石油公司。图为阿达克斯公司的海上钻油台。 (资料图片)

合理并购:国家企业双获益 中海油、中石化、兖矿集团等大型企业的每一次海外并购成功,无不伴随着国人骄傲的呼声。这除了单纯的民族自豪感外,更因为海外并购给我国经济发展带来了切切实实的益处。“目前海外投资的主导行业是能源和矿产,国内企业在海外收购国内相对稀缺的资源、矿产,这不仅仅是纯商业的收购战略,更是为中国企业在能源需求方面所做的长远规划。”全国工商联并购公会轮值主席卢伯卿说。以石油为例,中石化收购阿达克斯公司后,直接获取了该公司在非洲和中东约5.36亿桶的石油资源;而在中国石油成功收购新加坡石油有限公司45.51%股权之后,也有该公司人士向表示,新加坡作为世界重要的石化产地和贸易地之一,其成品油价格是国际定价体系的重要组成部分。中国石油此举将进一步提升中国石油对世界成品油价格的影响力。“国内有实力的企业走出去实施海外并购,参与国际竞争,不但可以实现国家资源、能源战略,缓解影响我国经济发展的资源因素,而且有利于国内企业与国际高端企业同台竞技,共同建立游戏规则,促进国际新秩序的建立。”国家开发银行党委委员、副行长高坚说。“对于国际市场而言,先行企业主要通过自我有机成长的方式来占领市场、并购行为较少,等市场日趋成熟后,后来企业要想进军国际市场主要就是采取并购的方式。”柯银斌进一步分析道,因为后者需要通过并购来获取别人已经占有的市场份额,中国企业的这种海外并购正是要站在别人的肩膀上发展。不仅海外并购,国内企业间的并购也会为国民经济的合理化发展增利不少。“国内企业间的合理并购、产业整合有利于国民经济进入良性发展的轨道。”柯银斌说,中国经济的一个显着特点是产业集中度太低,几乎每个行业都有一大堆小公司在恶性竞争。以汽车制造业为例,美国只有区区几家企业,而中国却有上百家。“产业集中度低直接导致资源配置的浪费。并购能够把小企业整合起来,提升产业集中度,从而促进资源更为有效、合理地配置。”柯银斌进一步补充道,这一前提是并购要做得合理,如果并购不成功还可能适得其反。在宏观经济之外,并购在企业个体成长过程中也有着非常重要的意义,以中国化工集团为例,1996年~2004年,其前身蓝星集团之所以从一个只做清洗、水处理等业务的五六亿规模的企业,跨越式发展成为在化工新材料、工业清洗和膜与水处理领域居国内领先地位,涉足石油石化、无机化工、有机原料、精细化工等多个领域的大型企业,期间对国内70余家企业的并购工作功不可没。“国内并购帮助蓝星解决了企业做大的问题,而2006年中国化工集团的3次海外并购,又为其做强提供了很大帮助。”柯银斌曾把中国化工集团作为国内企业的并购典型来研究。他认为,大企业要做强,先进的技术和管理必不可少。而海外并购让中国化工拿到了国际化的生产技术,并引入了凯诺斯公司堪称业界一流的安全、环保、健康(SHE)管理系统,这一切为做强企业提供了强劲动力。“2006年收购罗地亚(Rhodia)公司的有机硅业务后,中国化工集团有机硅生产能力迅速进入全球前3名。同时罗地亚有机硅深加工技术、全球营销络、强大的研发能力和优秀的管理团队,使中国化工集团在全球保持技术领先和竞争优势。”中国化工集团公司总经理任建新说:“无论是安迪苏的蛋氨酸业务,还是凯诺斯的乙烯业务、罗地亚的有机硅业务,都属于中国化工‘化工新材料’的业务范围。这些并购迅速确立了中国化工集团在化工新材料领域的主导地位。如今,并购的海外企业对中国化工集团的贡献率很大。”成功并购:整合仍是关键 来自麦肯锡的统计数据显示,过去20年全球大型兼并案中,真正取得预期效果的比例不到50%,而中国67%的海外收购不成功。另据统计,在过去的两年里,国际大型企业并购案例中失败的近2/3,重组10年后公司仍成功运营的比例只有25%。这一组不太乐观的数据提示我们:除了激情,并购更需要理性和智慧。“要想获得成功,企业在并购之前就应该以价值为导向作出综合考虑,不要为造舆论、造声势而并购。”何飞说,价值分为两个方面,一是企业独立的存在价值,包括现有的技术、市场份额、以及未来的竞争潜力等;二是能否在技术涵盖领域、工厂分布范围、市场和管理等方面与自身企业产生协同效应。2003年,帝斯曼敢于在罗氏的维生素和精细化工部日渐走下坡路的情况下大胆要约并购,就是因为发现了两者之间能够产生协同效应。“维生素和精细化工部属于营养品,而罗氏是一个制药公司,用制药式企业的方式来管理营养品部门从技术、生产、市场等方面来讲都是不合适的。而帝斯曼恰恰是在营养品、食品等方面有比较强的运营能力,考虑到这一点我们才信心十足地把其并购了过来。而结果证明,这一并购非常成功。”何飞说。除了并购对象的选择,实现与被并购企业的有效整合,也是企业应该做足的一门功课。“并购最难的方面是如何将不同机构的文化融合在一起。”香港交易及结算所有限公司执行总监霍广文认为,最难的是员工是否愿意为新企业服务。有些龙头企业收购另外一家公司后,结果被收购公司的高管全部离职,这等于是买了一具空壳。“整合才是并购万里长征的第一步。在决定并购一个企业之前,我们会制定一套非常完整的整合计划,另外也会和管理层和股东深入沟通交流。”何飞认为,如果与被并购方管理层的期望完全南辕北辙的话,将来的整合也会带来很大难度。“双方整合的成功,文化的融合很重要。文化融合不限于在并购之后,而是贯穿于并购交易的全过程。交易前的文化融合是战略准备的主要内容之一,主要体现在双方核心人物的交流、沟通和相互认同上。”曾经主持过上百次国内外并购的任建新在总结中国化工集团的并购经验时说道,“并购不能有占领军的心态,而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作,让他们感到是受尊重的,是相互平等的,从而赢得对方的理解和尊重,确保并购后的人员稳定、业务稳定”。“中国化工集团并购成功的关键是‘学习式’并购,国内企业海外并购在思想上不能照搬思科等西方企业惯用的‘征服式’并购。”柯银斌认为,我们的海外并购很多都是以弱并强,或者是并购老牌国际企业旗下的某个分部,这些被并购企业参与全球化市场经济的经验要比我们这些后来者丰富,况且我们在经营、管理、投资等国际化运作方面也有很多技不如人的地方,更要向他们谦虚学习。“中国企业在迈出国际化并购这一步上已经交了不少学费,问题在于今后如何避免这个学费。”何飞认为,海外并购如果对企业所在国政治、法律、文化了解不够,很容易导致并购后的整合出现很大问题。“企业并购是多方合力的结果,一定要与企业之外的投资银行、资讯公司、法律公司、当地的政府公关公司等紧密配合。但国内企业的海外并购在这方面还是有所欠缺。” 和谐并购:人文关怀是根本 今年7月24日,河北建龙集团在对吉林省通化钢铁公司的增资并购中,因企业重组问题引发上万名职工不满,导致职工与新股东间的严重冲突,不仅使产能700万吨/年的钢厂一度停产11个小时,还把建龙集团委派的通钢总经理陈国军殴打致死,震动全国。事后调查显示,员工安置问题是激发事故的要因之一。“鉴于中国的社会保障体系仍不健全等方面原因,中国企业间并购尤其是对国企的并购还存在着人员安置的压力,这个问题解决好了,并购也就基本成功了。”柯银斌说,在中国现有国情下,企业并购必须注重人的核心因素,员工安置的成功,才是并购的真正成功。“我们企业在并购时,一个最重要的原则就是把人作为最主要的资产,一定要给员工足够的尊重,发挥其所长。”何飞谈到帝斯曼的并购经历时说,“并购之后我们会有些岗位调整,但一般不会裁员。在这一原则下,目前很少有被并购方的员工对我们的并购持抵触态度”。“蓝星以人为本的国内并购经验值得借鉴。”柯银斌说,以蓝星并购江西星火化工厂为例,竞聘上岗后,蓝星在当地建了一家白酒厂和一家清洗公司,把下岗人员的工作问题也解决了。“我们裁人,从不会解聘了事,把包袱推给社会,而是想办法安置下岗员工。”任建新说,“对于并购的国内企业,特别是一些困难的国有企业,怎样使其活起来?调整产品结构,调整人员结构,全面优化很关键。中国化工系统内的企业有过很好的经验,开创的中国快餐连锁品牌马兰拉面15年来,在世界各国开办了500多家,创造了1万多个就业岗位。在整体接受的部队移交企业基础上整合的汽修连锁企业,再次成为中国化工再就业工程,解决了万余职工的就业问题。”“兼并国有企业后,他们还会在当地开马兰拉面和汽车修配的公司,很好地解决了下岗员工安置问题。”柯银斌认为这种举措还有效地促使了国有企业员工观念的改变,通过在马兰拉面这些市场化运作企业中的工作实践,很多人逐渐树立了靠能力找饭吃的意识,有些员工会主动出去求职、创业。“我们的发展坚持3P[People(人)、Planet(地球)和 Profit(利润)]原则。把人放在利润之前,就是要坚持在把人做出最好安排的前提下考虑整合。”何飞建议,从国家的角度来讲,也应该出台一些具备可操作性的政策,让任何一个并购企业都能够有法可循,让员工能得到很好的保护。


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